功以才成，业由才广。人才是第一资源，是现代企业所具有的共识，然而如何创新机制，灵活管理，既为人才的成长成才搭建舞台，又凝心聚力，赋能企业高质量发展，是一个推陈出新、探索无穷的课题。

浙江公司在企业重组整合融合的新形势下，进行了横向到边，纵向到底的人员优化配置，并把对人才的培养作为对员工的最大关爱，走出了一条人才管理的新路子。

百人计划 ： 青年人才 梯度接续

重组后的浙江公司清晰地看到，公司要实现一体化高质量发展，人才是关键。并通过对公司人员现状的梳理，着力建立多层次、多渠道、全方位的系统培养体系，缓解人才接续紧张，青年人才短缺的局面。

在深入调研的基础上，浙江公司启动了双向挂职“百人计划”，利用三年时间选拔100名优秀年轻干部，进行“上下左右”的交流培养。“上”“下” 即：上挂下派的纵向交流。针对无生产一线工作经历的机关干部安排下沉挂职锻炼，对基层无机关管理工作经验的干部上调至机关管理岗位历练，压责任担子，补阅历短板；“左”“右” 即：平行的横向互动。让原国华、国电的年轻干部交叉挂职，进行从大厂到小厂，生产岗至管理岗之间的流动，拓展认知视角，以人员融合、文化融合促管理融合。

自3月2日 “百人计划”启动以来，第一批年轻干部33人迅速到位，岗位涉及安全生产、经营管理、党建基建等各方面，其中最年轻的29岁。本着挂实职、干实事、出实效的原则，浙江公司制定相关制度办法，对基层单位进行考核，明确要求基层单位对挂职锻炼的人员予以高度重视和全力支持。

王兴原是北仑电厂运行部副主任，在“百人计划”中交流至南浔电厂任设备管理部副主任并主持工作。从管技术到做管理，专业特长和任职角色都有了一定的转变和挑战，但他快速融入，沉心静气，全情投入，履职尽责，在向南浔电厂传播北仑电厂成熟的生产管理经验同时，也学习到了南浔电厂信息化、电子化管理的创新思维，实现了大小厂之间管理提升的互动。北仑电厂财务部副主任唐滢滢到余姚电厂挂职，在带去好的业务工作经验的同时，了解到该厂财务人员轮岗培养的做法倍加赞叹，对今后工作思路的拓展有了很大的启发。宁海电厂组织人事部副主任刘丹到国能浙江能源销售有限公司综合管理部副主任岗位挂职，为快速融入新的工作环境，适应新的岗位工作需要，通过深入学习掌握公司运营模式、职责分工，结合现有岗位工作特点，有计划、有重点的开展党建管理、纪检管理、干部人事管理、内控审计管理等方面各项工作，在日常工作中勤于思考，善于总结，补短板，强弱项，履职履责能力得到全面提升。

“百人计划”为年青干部提供了干事创业的平台，搭建了岗位创新的舞台，同时营造了整合融合的良好氛围，达到了人才培养、工作提升、管理融合的“三重”目标。

近期，浙江公司进一步完善年轻干部选拔培养使用工作，印发《关于加快年轻干部培养选拔的指导意见》，在公司系统优中优选，选拔20名30-35岁优秀青年人才到基层企业中层管理岗位培养锻炼。调配有潜质的年轻骨干在新能源、综合能源开发项目上锤炼，为企业“两个转型”储备人才。

支持中心：价值创造 协同发展

浙江公司通过顶层设计，制定了“一体两翼三支撑” 协同发展战略。明确了做优火电主体，做大新能源和综合能源两翼的发展方向，同时做强支持公司与售电公司、燃料公司，不断拓展人力资源的内涵和外延。

3月26日，浙江公司支持中心应运而生，设置有安全生产管理、技术经济管理和综合管理三个部门，30名政治素质高、工作作风硬、管理经验丰富的同志从各基层单位集结起来。公司根据不同时期的工作需要充分发挥支持中心的作用，利用中心人员经验多、能力强及专业优势，让他们参与到公司急难险重的工作中，成为公司协同发展的“参谋部”和“智囊团”。

支持中心的安全生产专家们进项目、跑现场，积极承担专项安全监察、检修现场督察、“建党百年保电”督导等任务，三个月来完成了对北仑一三期煤场改造、北仑7号机B修、宁海3号机C修进行现场安全督查，发现问题78项，提出建议31项，为浙江公司安全生产工作提供了有力支持和坚强保障。

在上级对公司进行经济责任审计和经营管理审计工作中，浙江公司委派支持中心的3名经济师驻基层单位配合工作开展，促进了专项审计工作的高效优质开展，同时缓解了机关对口部门人手紧缺的工作压力；支持中心还发挥“智脑”作用，编制完成浙江公司“六位一体”大监督方案，检查督导党史学习教育及党建工作。

为了确保支持中心的后续发展，浙江公司对提前转岗进入支持中心的同志保持职级不变，称谓上更加尊重，并留有提升空间，支持他们将创造力转化成生产力。同时将不断补充年轻力量进入支持中心，使其成为人才的培养“基地”。

支持中心的运行，不仅使有资历的老员工 “有为”，还让有为的年轻人“有位”，同时助力企业平稳“有序”，实现人才价值最大化和公司人力资源最优化。

机构优化：交叉配备 效能最优

重组整合、框架搭建，离不开科学的人力资源配置。

浙江公司在干部调配上，坚持五湖四海，博采众长，按照国家能源集团公司“双向进入、交叉任职”的要求，做到党组织书记、董事长（执行董事）一肩挑，总经理担任党委（党支部）副书记，煤电企业领导班子均配备了 35岁左右的年轻干部，基层企业纪委书记、总会计师全部实现异地交流任职。同时对任职年限超过6年的处级干部进行交流调整。

“干部能上能下，员工能进能出，薪酬能增能减”，遵循集团公司“三项制度改革”的总体要求，浙江公司完善制度，联考硬评，注重考核结果的有效运用，及时优化调整年度考核靠后的领导班子，对考核末位的领导人员进行非重用性交流安排，打破了领导干部只上不下的“保险箱”思想，使讲实干、求实绩的责任意识得以有效激发。

浙江公司在双向流动的基础上进行机关本部重组，并从本部10个部门50个编制中拿出18个岗位面向基层单位公开招聘，设置年龄、工龄、学历、职称等刚性条件，优中选优，对部分因年龄、专业和工作经历等原因不能胜任的本部人员，进行了转岗交流。重组以来，本部充实调整23人，正式员工中，硕士研究生学历占比40%，本科学历占比60%，高级职称占比42%，中级职称占比47%，组建了一支精简高效的管理队伍。

目前机关各部门员工各司其职，各尽其能，忙碌有序。党群工作部主管励圆始终保持全天候待命，随时唤醒的状态，虽然工作紧张劳累，但她亦享受在其中。公司的一体化协同发展的良好前景传递给每位职工的是希望和奔头，是信心和力量。

薪酬调控：考核激励 平衡有效

在完成组织架构重建，组织流程再造的基础上，浙江公司科学设计纵向有序、横向贯通的员工成长发展通道，通过健全考核评价、薪酬激励等配套制度，促进各类人才的成长和发展。

针对所属单位经营性质、业务特点和发展阶段，该公司坚持对标对表、激励约束并重，开展分类分周期考核，明晰绩效考核导向，有效推动公司高质量发展。编制了《本部部门绩效考核管理办法》，发挥考核指挥棒作用，指导督促部门开展工作，消除职责死角，清理管理盲区，激发员工活力。

所属单位在全员绩效考核基础上，打破“大锅饭”，积极完善考核制度，大力推进由“年度”考核转变为“月度+年度”，规范考核等次。

浙江公司坚持夯实基础，推陈出新，激发人才潜力活力。积极开展首席师及专家评聘工作，落实收入向生产一线、关键岗位和核心技能人才倾斜，2020年为专家、首席师、工匠发放专项津贴近100万余元。组织开展“建党百年安全保电、提质增效、新能源发展百日竞赛”，设置2000万元的专项奖励，发挥薪酬对推动重点任务、重点项目完成的正向激励作用。同时积极理顺各单位和各层级员工的工资分配关系，合理调控收入分配比例，逐步完善工资分配制度体系，实现一把尺子，一量到底。

浙江公司抓两头，强中间，重引领，求带动，通过政治上信任，工作上支持，生活上关心，为企业人才发挥聪明才智，创造良好条件，搭建广阔舞台，盘活了企业人才管理的一江春水，以强有力的后劲积攒，助力公司在建设世界一流能源企业高质量发展进程中，行稳致远，蓬勃向上。